在非洲，每天早上羚羊都时刻准备比最快的狮子跑得更快，否则它就会被杀死；同样，每天早上狮子知道它必须比最慢的羚羊跑得更快，否则它就会饿死。那么，您的企业现在是狮子还是羚羊呢？在不确定和充满压力的社会大背景下，企业如何尽早甄别机遇与挑战，进行迅速有效地的决策，然后采取行动，是创造机会、稳定企业命运的重要举措。据统计，每一次经济衰退期间，有相当一部分中小企业都奔溃于压力之下。麦肯锡基于对上千家公司的追踪调研发现，企业具备“业务韧性”，会让其在经济低迷时期，业务表现明显好于其他公司。一般有韧性的企业更擅长于提高运营效率，降低成本，利用数字化提升生产力来实现降本增效方法。在企业抵御风暴时，也更容易打造一个灵活、有战斗力的领导团队。那么，如何成为有韧性的企业，小编为大家摘取 SAP 中国副总裁、首席数字官彭俊松博士在#远见企业家系列管理课堂#名为《强化数字化内力，从容应对变化》的主题演讲内容，帮助中小企业的高管塑造企业韧性，并利用业务韧性重新规划组织，以更温和、更好的方式应对不确定性。SAP 中国副总裁、首席数字官彭俊松博士在演讲中表示，在分析“非接触”、“少接触”的企业商业形态之后，未来企业需要符合“韧性企业”的特征，也就是在外部约束条件非常苛刻的情况下，也能持续经营。韧性（resilience）是“从困难中迅速恢复的能力”。组织韧性是指“一个组织在不断变化和日益复杂的环境中抵抗、吸收、恢复和适应业务中断的能力，以使其能够实现其目标，并反弹和繁荣”。随着越来越多的企业对传统业务进行数字化改造，甚至从传统业务转向数字业务，需要更加关注如何运用数字技术提高组织的韧性。
数字化与韧性企业
数字化与企业追求的韧性目标之间，是一种对立统一的特殊关系。一方面，数字化背景下的万物互联加大了企业的风险。随着越来越多的企业追求数字化转型，将产品、设备、客户、员工连接起来，事实上放大了风险。按照世界经济论坛发布的报告，环境、经济、社会、地缘政治都会给企业带来不同程度的风险。而万物互联的趋势，则加大了风险的传播和影响速度。另一方面，在组织的韧性框架中，也离不开数字化技术的支持。在组织韧性国际联盟（Internal Consortiumfor Organizational Resilience）发布的组织韧性框架中，几乎每一项内容都离不开数字化的支持。例如，早期的 BCM（业务连续性管理 Business Continuity Management）仅仅是面向 IT 的灾难备源，为关键的 IT 设备和数据中心提供保护。但是，随着业务的变化和新的挑战，如一些企业提供的24/7服务承诺、业务流程运营全球化、自然灾害、病毒传播等，推动 BCM 扩展到了业务领域。这次的疫情，很多企业都希望通过远程办公来减少传播风险，同时也希望接下来业务能够迅速复原，供应商中断的供应也能够得到恢复，这些都是 BCM 的管理目标。
企业与韧性供应链
通常的认知中，企业的供应链建设过于偏向对下游消费者的柔性，而缺乏对上游供应商的韧性。很多企业都建设或规划了柔性的供应链，尽可能满足客户的多样化需求。对于上游的供应商，则尽可能用各种手段降低流通库存、缩短交货周期和降低采购成本。但是，这样的供应链只考虑了供应链的柔性，而忽视了供应链的韧性。
资料来源：SAP 中国副总裁、首席数字官彭俊松先生《强化企业内力，从容应对变化》课程 PPT 在日益动荡的大环境下，以疫情为代表的各类不同程度的不确定性和易变性将成为新常态。从传统的供应链向新型供应链的转换，已经势在必行。而实现这种转换所依托的方向之一，就是韧性供应链。传统的柔性供应链，侧重于运用量化的结构化数据，根据短期利益（如成本、时间、效率等）进行局部调整，协作的方式也更多地是以单向和单点沟通为主。新型的韧性供应链，综合运用结构化和非结构数据，更加侧重于从中长期全局的视角，对近期和远期的利益，包括抗风险能力进行全方位的评估和大范围的调整。事实上，在新型的韧性供应链管理技术中，很关键的一个技术就是韧性供应链的计划，它包括五种新的技术：✦ 借助云平台，在面对突发事件需要高度扩展的时候，可以实现更快的多个预测；✦ 使用数字化供应链双胞胎，对物理供应链进行建模和模拟，提供连续决策支持； ✦ 按照“配置-优化-响应-运行”模型，确保韧性供应链计划所需的不同决策分析得以支持；毫无疑问，新的韧性供应链对于数字技术的依赖性更强，需要我们有更多的投入。
推动数字化
数字化的企业会更好地与客户建立联系、提供无缝的客户体验、降低客户服务成本。最后，彭俊松博士总结了“疫情”下企业数字化建设的四大差距和误区。1）长期以来，企业的数字化投入与中国经济的高速增长不相匹配。从2015年到2018年，中国 GDP 在全球所占的比例，从15%缓慢上升到15.8%；但是中国企业在 IT 上的支出占全球的比例，却始终保持在3.5%~3.7%左右。这意味着什么呢？这相当于我们只用全球四分之一到五分之一水平的 IT 支出，来支撑企业的运转。不客气地说，我们在 IT 建设上长期处于负债状态。当一场灾难来临，当一件黑天鹅事件发生之后，我们才会发现，能够依靠的数字化手段是那么欠缺。2）企业的数字化投入不均衡，过于注重营销领域的数字化，在企业供应链管理上缺乏系统性建设。事实上，按照 Gartner 的模型，供应链管理的发展可以分为五个阶段，从七个维度，我们可以看到不同阶段之间的区别。从对应的供应链管理软件在中国的市场规模来看，很多中国企业还处在第二和第三阶段，距离优秀的供应链管理还有不少差距。3）与国外应用情况相比较，国内企业级 SaaS 应用的使用率偏低，降低了数字化应对灵活性。SaaS 软件不仅服务于个人应用，同样也适用于企业级的经营管理，称之为企业级 SaaS 应用。企业级 SaaS 应用自上世纪90年代末在美国市场出现以来，已经成为国外企业进行数字化建设的核心内容。在国外，即便是1000人以下的企业，所使用的 SaaS 系统数量，平均达到100个以上，并且呈现出强烈的增长趋势。反观国内目前的企业级 SaaS 市场，企业将营收转化为 IT 支出的比例不足0.5%，其中只有不到20%用于应用软件，然后再用于购买企业级 SaaS 软件的支出比例甚至不到15%。尽管目前企业级应用软件 SaaS 市场在中国增长较快，但是毫无疑问，我们仍然处于较为初级的起步阶段。在目前的状态下，基本无法完成软件的本地部署和实施。4）目前的数字化建设缺乏战略层面的整体规划，缺乏集成，面对疫情中不同来源的数据，难以作出准确的决策。按照 Gartner 的模型，企业的数字化建设，从集成的视角可以分为四个阶段。其中，第三阶段“系统化”通过统一的软件采购策略进行系统（实际上是软件供应商）的整合，是承上启下的关键。目前很多企业在数字化建设过程中，常常轻视集成五个阶段的连续性，越过“系统化”阶段，用第五阶段的“插拔即用”的愿景，直接指导各种“烟囱孤岛”系统的开发。当面对不同来源的数据决策任务时，几乎没有集成的可能。彭俊松博士认为，目前，我们正处于从数字化企业向智慧企业转变的关键时期。智慧企业综合应用人工智能、物联网和大数据技术，改变员工的工作方式，大幅提高自动化水平，减少重复性的工作，增加高价值工作在员工工作中的比例。
与今天的企业相比，智慧企业对于抵御各类市场波动和异常事件，将会具有战略性竞争优势。最后，彭俊松博士呼吁广大中小企业家一起正视数字化差距，加快建设韧性的智慧企业。
当然，您的企业不管是狮子还是羚羊，当太阳升起时，跑起来才是最好的选择。或者换句话说，与其担心企业是否具有韧性，不如行动起来，积极打造韧性企业。
